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年终总结别走过场:用复盘突破组织认知局限

作者:新桐泽
发布时间
2020/12/25/ 15:58
来源
THINKTANK新智囊
点击:

摘要2020是非常魔幻的一年,如何更好地回顾2020年的工作,如何更理性地谋划2021年,复盘是一个比较理想的工具,它能帮助企业的各层管理团队共同回顾2020年。

 

  复盘是一个非常实用的管理工具。每年我都要给客户做复盘,各种类型的复盘,比如战略复盘、经营复盘、项目复盘、培训复盘、开业复盘、课题复盘等等。最近一周,接连给客户做了两次复盘。

  岁末年初,正是做总结、做规划、做计划的集中时段。

  2020是非常魔幻的一年,作为21世纪第2个十年的开局年,黑天鹅、灰犀牛同时出现,给企业带来巨大的冲击——逆市上扬者有之,一蹶不振者有之,先悲后喜者有之,等等,不一而足。如何更好地回顾2020年的工作,如何更理性地谋划2021年,复盘是一个比较理想的工具,它能帮助企业的各层管理团队共同回顾2020年。

 

年终总结别走过场:用复盘突破组织认知局限

 

  01

  复盘的由来

  对于复盘,人们多多少少听说过一些。有的人知道复盘有四个步骤,有的人知道复盘是围棋的术语,也有人参与过企业的复盘或者合作企业的复盘调研。更多的人,会把复盘等同于总结或反思。

  复盘,确实是围棋的一个专用术语。围棋唯一的学习路径,就是复盘。小朋友学习围棋的时候,会在下完棋之后,把几百手棋按照刚才下的顺序重新再摆一遍,老师会问,“刚才这一手,你是怎么想的”。和其它比赛不一样的是,围棋棋手在参加围棋比赛之后,一定是在做完复盘后再出来接受颁奖的。

  最早把复盘应用到企业管理领域的是老一辈企业家柳传志先生。按照联想的说法,复盘在联想成为中国计算机市场第一、击退戴尔的冲击、并购IBM个人电脑业务等各种大小事件中,发挥了重要的作用。如果去参观联想大学,他们一定会向你介绍复盘工具。现在,更多企业开始使用复盘这一管理工具。

  我最早接触到复盘是在2014年,当时我刚刚从新奥科技调到新奥置业。为了更快更深入地了解新奥置业的业务,找了一家专门做复盘的咨询公司做了宝石花苑的项目复盘。

  新桐泽成立后,复盘成了我们最常用的管理工具之一。

 

  02

  复盘方法介绍

  复盘作为管理工具本身很简单,总共只有四步。

  当然,在做复盘之前首先要明确复盘的对象,比如是项目复盘还是战略复盘。对于2020年的回顾,则要进行经营复盘,对于做了战略规划的企业,则要进行战略复盘。一旦明确了复盘对象,就可以开始做复盘了:

  第一步,回顾目的、目标。即明确所要复盘的这项工作的最初的目的是什么,所要达成的目标是什么,有没有设置里程碑,具体的里程碑节点有几个、分别是什么。年度经营复盘,就是要把2020年的年度目标拿出来进行复盘;

  第二步,评估结果。即明确这项工作是否达成目标。如果有多个目标,则分别评估哪些目标达成了,哪些目标没有达成,并且明确这些目标达成的偏差是正偏差还是负偏差。如果有数据,就用数据进行表述,如果过程比较长,需要一起回顾过程并对过程进行还原;

  第三步,原因分析。分别从主观和客观两个维度,分析成功的关键因素,以及失败的根本原因。对于经营复盘来讲,重点要找出成功的方法。另外请注意,除了不可抗力(疫情),大部分失败的原因,都是主观原因。作为企业管理者,还是要归因于内,只有归因于内才能带来改变;

  第四步,明确行动。在总结了成功经验和失败教训后,要明确下一步的行动计划,明确下一步要开始做什么、停止做什么以及继续做什么,并形成切实可行的行动计划和方案。对于年度经营复盘来讲,要把“开始做、继续做和停止做”用于2021年的年度计划中。

 

  03

  掌握复盘要领

  做了近百次复盘之后,我觉得做好复盘一定要把握以下几个关键:

  第一,对着目标做复盘。复盘一定是围绕目标展开。首先,没有目标,就无法开展复盘,复盘出来的东西也是不对的。换言之,一旦发现没有目标或目标不明确,就停止复盘。其次,目标是否符合SMART原则。如果目标不符合SMART原则,说明目标不清晰,也就无法有效地展开复盘。第三,注意个体目标与团队目标的一致。即便目标明确(符合SMART),由于团队在统一目标中投入时间不足,往往带来团队成员描述的目标与书面目标不一致,甚至有的直接说,我不同意他写的目标。第四,注意有没有目的。没有目的,目标就找不到对齐的方向。对于年度经营复盘来讲,没有三年战略规划,就意味着没有目的。这样,年度计划就找不到对齐的方向。

  第二,复盘一定要导出行动。这是总结与复盘最大的差别。复盘的最终目的是对着目标导出下一步的行动。对着目标,它包括三方面的行动:对于不管用的管理行为,一定要停止做,及时止损;对于管用奏效的管理行为甚至已经找到了规律的管理行为则需要继续做,加大力度做;为了确保目标达成还要导出开始做的新的管理行为。我在帮一家企业做完开店复盘之后,他们清晰地看到了继续做什么行动,停止做什么行动,以及开始做什么行动。在开始做里提到了要形成开店手册。后续真的形成了开店手册,加强了开店的标准化。这些行动要落实到人,并有时间要求。

  第三,主要干系人一定要全程参加。但凡主要参与人员不在场的,一定不要开展复盘工作。组织中的复盘,是一个团队作业工具,而不是个人作业工具,复盘必须是团队一起做,个人能力也会在团队练习中得以提升。在一场复盘中,一共有六个组做自己的项目复盘,其中有一个小组的组长没在场,就现场上演了一把“缺席审判”。

  第四,催化师主导复盘。对于从来没有做过复盘的企业,一定要找外部的催化师或教练,带领大家走过这一过程,他们会用第三方的视角,照见团队中的思维误区。对于已经学会了复盘的企业,也要使用内部催化师,这个内部催化师最好与项目成员之间没有利益关系,让他作为内部的第三方视角存在。

 

  04

  营造复盘的氛围

  真正做好复盘并不容易。如果从工具出发,这个工具很容易学会,但真正难的是,如何让每一个参与者端正心态,为复盘营造高品质的对话空间。这主要包括以下三个方面:

  第一,真实、实事求是。围棋又名手谈,对弈双方既是竞争者又是互相学习者。他们会真实说出这一手棋,他们当时是怎么想的。在做管理复盘的时候,最基本的要求就是,每个人都要本着实事求是的态度,回顾并阐述事情是如何发生的。有一句话叫做:我们要表里如一地面对我们的表里不一。也就是说,我们会有意无意地掩饰自己,我们会选择性记忆,等等。这是人性。承认自己会表里不一时,我们才会放下面子好看,放下好坏对错,放下单一视角。所以,作为复盘的组织者和催化师,一定要营造一个好的氛围,让大家能够坦诚相对,敢于讲真话。

  第二,聆听他人、觉察自己。对话的关键是在“听”而不是在“说”。要不批评、不打断,而且要做到“不带任何预设”地聆听到对方。所谓不带任何预设,就是说作为聆听者要把自己放空,没有偏见也没有陈见,让自己像水一样沉静,让话语像微风一样拂过,任何细节都能感受到和捕捉到。这样,你才能真正地触摸到对方,并聆听到对方话语背后的意图。其次,你和对方是平等的。当你觉察到你是在抢着说话的时候,你是在表达。你在表达的时候,优先级就在自己身上,你觉得你自己更重要。这是某种不平等。再次,要做到自我觉察,就是随时随地把自己抽离到空中,审视自己的行为。当团队在一起,唯有每个人都能聆听到对方的时候,才能形成高质量的对话。

  第三,承认自身认知的局限。一个企业的天花板,是老大认知的天花板。一个团队的天花板,是团队长认知的天花板。在进行复盘的时候,我们每个人都需要承认自己是一个有认知局限的人,我们进行复盘的目的就是找到自己和团队认知的天花板,进而突破这个认知的天花板。

  端正心态,营造良好的对话空间,是复盘的基石。

 

  05

  用复盘构建组织的知行系统

  在组织中,任何一项工作,比如一个项目、一场活动、一次开业、一次培训等等,只要没有进行复盘,企业就没有真正收获到应该收获的组织能力的成长。

  做复盘,从知到行再从行到知,是帮助企业构建知-行系统的关键连接。

  在打造这个知-行系统时,要持续不断地使用复盘工具,像小朋友练钢琴一样,像厨师切土豆丝一样,反反复复,刻意练习,持续精进。这既为组织注入了学习基因,又让组织形成了持续不断突破组织的认知天花板的机制。

  何乐而不为?

 

年终总结别走过场:用复盘突破组织认知局限

 

 

责任编辑:Rachel
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